互聯(lián)網(wǎng)終將改造每一個(gè)行業(yè)，包括日用百貨流通行業(yè)，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。但現(xiàn)在唯一的問(wèn)題是，何時(shí)何地，何種方式？
從目前的市場(chǎng)情況來(lái)看，B2B電商平臺(tái)的突破口有兩個(gè)點(diǎn)：零售終端和流通環(huán)節(jié)。
——通過(guò)自營(yíng)超市和便利店拿下終端，靠手中的訂單倒逼供貨商，這是一個(gè)思路。
——通過(guò)物流配送改造流通領(lǐng)域，幫供貨商切切實(shí)實(shí)降低供貨成本，幫終端提升訂貨體驗(yàn)，從而強(qiáng)化供貨商和超市對(duì)平臺(tái)的黏性，最終切入到整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，這也是一種思路。
日用百貨經(jīng)銷商的物流之痛無(wú)需多言，小超市訂貨訂單分散，客單價(jià)上不來(lái)，一輛車裝半廂貨還得東城西村滿街竄，最后一算利潤(rùn)扣掉燃油損耗人力也就沒(méi)剩下多少了，更不用說(shuō)高昂的庫(kù)房和車輛投入。
為什么會(huì)痛？究其原因是“多對(duì)多”，多個(gè)超市對(duì)多個(gè)供貨商，關(guān)系一分散，成本就上來(lái)了體驗(yàn)就下去了。
這時(shí)候，平臺(tái)整合的優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來(lái)了。把供貨商的貨物和訂單整合起來(lái)，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，原先十個(gè)供貨商用一萬(wàn)平米庫(kù)房20輛車的，現(xiàn)在平臺(tái)用八千平米庫(kù)房5輛車搞定，你好我好大家好。
日用百貨產(chǎn)業(yè)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)都有各自的痛點(diǎn)，但物流的痛點(diǎn)最能發(fā)揮平臺(tái)整合的優(yōu)勢(shì)。
B2B電商平臺(tái)從物流切入日用百貨B2B，優(yōu)勢(shì)非常明顯：
首先是“基本無(wú)害”。其實(shí)很多經(jīng)銷商做資源整合，但經(jīng)銷商自己做不起來(lái)，因?yàn)榕卤粚?duì)方吃掉，但是由平臺(tái)介入就不一樣了，因?yàn)樗堑谌降�，只提供物流服�?wù)，該是誰(shuí)的渠道還是誰(shuí)的渠道，不動(dòng)任何人的蛋糕。
其次是“適逢其會(huì)”。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)物流是個(gè)很尷尬的投入，作為支撐部門必不可少，但本身又是一個(gè)巨大的成本部門。尤其是對(duì)于改革開(kāi)放后的第一代生意人，如今都到了知天命的年紀(jì)，本來(lái)就沒(méi)多大沖勁，這幾年又遇到電商猛烈沖擊，可能就萌生了退意。怎么退？先把手頭的成本一項(xiàng)一項(xiàng)剝離掉，那首當(dāng)其沖的就是物流了。既然如此，就把物流交給平臺(tái)，那不是多贏嗎？
第三是“鏈接重置”。這也是平臺(tái)進(jìn)一步發(fā)展的切入點(diǎn)，值得細(xì)細(xì)說(shuō)道。
傳統(tǒng)的供貨商和超市是強(qiáng)鏈接關(guān)系，從銷售到送貨收貨一條龍，這里根本沒(méi)有平臺(tái)什么事兒，除非平臺(tái)同時(shí)做自采自銷壟斷供貨渠道（那就不叫平臺(tái)了），否則無(wú)論是從服務(wù)質(zhì)量還是親疏程度都沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。這就導(dǎo)致絕大多數(shù)日用百貨B2B平臺(tái)的一個(gè)巨大隱痛：用戶粘性不強(qiáng)，有補(bǔ)貼了來(lái)玩一把，沒(méi)補(bǔ)貼了走人。
事實(shí)上，這種強(qiáng)鏈接是多（超市）對(duì)多（供應(yīng)商）的關(guān)系，本質(zhì)上效率是相對(duì)粗放的，由于物流資源的空置和浪費(fèi)，供貨成本在無(wú)形中被放大了。
這時(shí)候平臺(tái)切入物流，將超市和供貨商之間原先的“銷售-配送”鏈接打破，變成“（供貨商）銷售-（平臺(tái)）配送-（超市）收貨”的關(guān)系，同時(shí)將原先配送環(huán)節(jié)的“多對(duì)多”轉(zhuǎn)化成“多對(duì)一對(duì)多”的有序鏈接。這是超市、供貨商和平臺(tái)都能獲益的模式。
這樣一來(lái)，供貨商成本降低了，超市獲得了一日兩配甚至三配的高效服務(wù)，平臺(tái)也成功從入局，為用戶提供真正有價(jià)值的、不可替代的服務(wù)，以此聚集大量高粘性的超市終端用戶和平臺(tái)供貨商，正所謂“多贏”。
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