通過任何商業(yè)或供應(yīng)鏈雜志的頁面，將不會(huì)看到很久以前，企業(yè)絆倒了“轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞。世界各地的商業(yè)專業(yè)人士都喜歡這個(gè)詞，以及改變組織的想法以應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，并在他們與競爭對(duì)手之間投下一陣灰塵。它是日常業(yè)務(wù)的一部分，在會(huì)議室和C套房扔了; 在顧問演講中; 在管理會(huì)議; 以及“ 供應(yīng)鏈管理評(píng)論 ”頁面。但是，如果我們向同一個(gè)管理人員詢問轉(zhuǎn)換這個(gè)詞對(duì)于他們來說意味著什么，那么對(duì)它的定義或如何適用于其組織或供應(yīng)鏈的可能性很小。
為了本文的目的，我們將使用大多數(shù)搜索中出現(xiàn)的定義，即“轉(zhuǎn)型是推動(dòng)基礎(chǔ)和可持續(xù)變化的過程”。這兩個(gè)關(guān)鍵詞是至關(guān)重要的。
世界各地的企業(yè)正在經(jīng)歷由許多趨勢引起的無休止的變革，包括但不限于以下：
客戶對(duì)定制和質(zhì)量的要求最低，轉(zhuǎn)向服務(wù)，全部導(dǎo)致不斷發(fā)展的商業(yè)模式，如全向渠道;
生命周期壓縮，不僅僅限于產(chǎn)品生命周期的縮短（去年的一篇文章“福布斯”指出，最近五十年前，“財(cái)富”500強(qiáng)企業(yè)的預(yù)期壽命約為75歲年;現(xiàn)在被壓縮到不到15年，進(jìn)一步下降;）
由亞馬遜，Uber和阿里巴巴等玩家驅(qū)動(dòng)的激烈的全球競爭，正在通過不斷變化的商業(yè)模式改變游戲規(guī)則，
破壞力如物聯(lián)網(wǎng)（IoT），3D打印，人工智能，機(jī)器人過程自動(dòng)化，甚至有創(chuàng)意的政治和商業(yè)領(lǐng)袖，正在迪拜和新加坡等地建立智慧城市。
仿佛這四個(gè)人不足以讓供應(yīng)鏈管理人員在晚上保持上升，即使在跟上亞馬遜的舉措的同時(shí)，增加收入和控制成本也是無所不在的壓力，以及像中東這樣的地區(qū)的新規(guī)定前免稅避風(fēng)港正在準(zhǔn)備實(shí)行增值稅，以減少該地區(qū)對(duì)石油收入的依賴。
顯然，無論行業(yè)如何，任何組織都不能忽視這一變化的海嘯。然而近年來，這些浪潮的影響對(duì)零售業(yè)尤其有害。在某種程度上，這是因?yàn)榱闶凵淘诨ヂ?lián)網(wǎng)上對(duì)其商業(yè)模式所發(fā)生的變化表示否認(rèn)的情況下居住的時(shí)間太長; 部分原因是因?yàn)橐坏┝闶凵炭吹綗艄猓蜎]有明確而容易的解決方案。不正確的事情為許多領(lǐng)先的零售商造成了困擾 - 只要看看JCPenney，Sears，Macy甚至沃爾瑪這樣的僵局。隨之而來的零售供應(yīng)鏈正在看到越來越大的壓力，從更少的采購或最后一英里的交貨中提供更多的壓力，這并不奇怪，他們是成熟的轉(zhuǎn)型。
這使我們陷入另一個(gè)困境：雖然現(xiàn)在需要修復(fù)現(xiàn)在是迫在眉睫的，但是轉(zhuǎn)型是非常緩慢的，多達(dá)70％的失敗。有很多理論為什么是這樣的，但是很少有新思維來超越這種方案的傳統(tǒng)方法。正是在這種情況下，個(gè)人認(rèn)為，零售業(yè)的根本問題是商業(yè)模式遵循組織模式，而不是相反。
像許多行業(yè)一樣，零售組織首先建立了一個(gè)組織模式：他們組織金字塔，定義角色，職位和報(bào)告行，然后授權(quán)。只有在組織到位后，他們才能設(shè)計(jì)相關(guān)的商業(yè)模式，決定企業(yè)如何運(yùn)作和上市。
最后一個(gè)設(shè)計(jì)階段受組織模式的結(jié)構(gòu)約束。因此，管理者最終將圍繞組織結(jié)構(gòu)開展強(qiáng)有力的方式。在這個(gè)時(shí)候，損壞就完成了。
在今天的零售供應(yīng)鏈中，這種斷開情況經(jīng)常發(fā)生。這些創(chuàng)造了供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型失敗的完美風(fēng)暴，零售業(yè)往往經(jīng)常失敗。然而，由于組織模型反映了權(quán)力方程，所以幾乎沒有人愿意承認(rèn)或帶出大象在房間里。
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