各大貨運(yùn)平臺(tái)的出現(xiàn)，加劇了專線整合速度。零擔(dān)專線準(zhǔn)入門(mén)檻不高，業(yè)務(wù)差異性小，導(dǎo)致行業(yè)之間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，更使得利潤(rùn)空間被進(jìn)一步擠壓。
嚴(yán)重蔓延的現(xiàn)象：內(nèi)耗
內(nèi)耗二字確實(shí)是對(duì)零擔(dān)專線的點(diǎn)睛之談，表面上看內(nèi)耗是很簡(jiǎn)單的二字，事實(shí)上關(guān)于企業(yè)內(nèi)耗的問(wèn)題一直存在，其中提及的問(wèn)題主要有：
1、收貨：見(jiàn)貨就收，不管好壞;
2、發(fā)車(chē)：貨多就發(fā)車(chē)，不計(jì)算發(fā)車(chē)成本和貨物本身的價(jià)值;
3、低價(jià)做市場(chǎng)，互相殺價(jià);
4、貨損貨差貨丟失;
5、過(guò)多的運(yùn)輸流程及層層轉(zhuǎn)運(yùn)的問(wèn)題;
6、過(guò)高的人力成本。
當(dāng)然，這些只是針對(duì)當(dāng)前零擔(dān)企業(yè)，面臨的尷尬現(xiàn)狀之一。那么，面對(duì)這些問(wèn)題，該如何去突圍呢?
一、依據(jù)自身能力挑貨
或許很多人會(huì)說(shuō)：這么難做的市場(chǎng)，能夠有貨收就不容易了，你拿什么來(lái)挑肥揀瘦。也許這對(duì)于勢(shì)單力薄，尤其是小型物流專線而言，在自身沒(méi)有一定優(yōu)勢(shì)的情況下確實(shí)如此。但是對(duì)于一些有一定網(wǎng)絡(luò)，物流成本投入較高的企業(yè)而言，如果在對(duì)運(yùn)輸?shù)呢浳飪r(jià)值上，不進(jìn)行一定挑選，可能就面臨著一個(gè)尷尬處境。
專線在250公里之內(nèi)運(yùn)輸?shù)能?chē)輛，主要是以7.6米和9.6米的廂式車(chē)為主。在不超高不超載的情況下，當(dāng)前有企業(yè)在距離在180公里之內(nèi)，40元/方在承接專線的泡貨業(yè)務(wù)，而一輛9米6的車(chē)能裝的也最多在50方。如此算來(lái)，如果是出現(xiàn)幾單大票的泡貨，減去成本是很難賺錢(qián)的。
所以部分零擔(dān)物流企業(yè)，甚至更鐘情于多單小件的零擔(dān)運(yùn)單，運(yùn)價(jià)比一般的大票貨的運(yùn)費(fèi)高出不少。當(dāng)然，這里最終還是需要考慮深耕市場(chǎng)，做到輕重結(jié)合，從裝車(chē)上把成本降下來(lái)，把利潤(rùn)挖掘出來(lái)。
二、線路優(yōu)化，多點(diǎn)配送
貨多就應(yīng)該考慮多發(fā)車(chē)，確保時(shí)效�？墒窃谪浟坎粔虬l(fā)整車(chē)，距離又超出200公里之外，發(fā)車(chē)就得不償失的情況下，該怎么辦?轉(zhuǎn)讓給同行發(fā)也是一個(gè)對(duì)策。
在面對(duì)當(dāng)下激烈的物流市場(chǎng)上，個(gè)人觀念是：當(dāng)晚上第一班車(chē)裝滿剩余在貨場(chǎng)的余貨，可以考慮利用線路優(yōu)化，把同一線路的貨物整合起來(lái)裝車(chē)。一方面提高了裝車(chē)質(zhì)量，另一方面則是保證時(shí)效做好了口碑。當(dāng)然，對(duì)于加班車(chē)中各個(gè)站點(diǎn)之間貨物的裝卸管控，則是重點(diǎn)問(wèn)題之一。對(duì)于加盟的專線門(mén)店而言，成本和利潤(rùn)源也在考慮之范圍內(nèi)。
三、拋棄低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)思維，提升品牌附加值
殺殺殺，市場(chǎng)除了殺價(jià)還是殺價(jià)!果一味以低價(jià)做市場(chǎng)，最終惡果不僅損害同行，更損害行業(yè)的未來(lái)。沒(méi)有利潤(rùn)的支撐，哪來(lái)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和不斷地創(chuàng)新!
所以運(yùn)價(jià)必須考慮規(guī)范化，可以從貨物的包裝大小、重量、運(yùn)輸距離等來(lái)定價(jià)，由于使用的車(chē)型的不同，價(jià)格也可以考慮做一定的調(diào)解。未來(lái)一定是屬于那些通過(guò)潛心積累，認(rèn)真打磨品牌、不斷完善細(xì)節(jié)和客戶體驗(yàn)，通過(guò)合理定價(jià)體現(xiàn)出自身價(jià)值的企業(yè)。
四、標(biāo)準(zhǔn)化裝卸管理
貨物丟了，必須賠償;貨損了，同樣是賠付。對(duì)于物流企業(yè)而言，可能一件貨的運(yùn)價(jià)僅僅在5-10元之間，但是可能這件貨的價(jià)值可能是10000元。所以，如何控制貨差、貨損問(wèn)題則是關(guān)鍵之處。
所謂從源頭查起，在貨物裝卸過(guò)程中，加強(qiáng)對(duì)搬運(yùn)工裝卸管理的培訓(xùn)，提高搬運(yùn)裝卸車(chē)水平，提高裝車(chē)質(zhì)量等都是降低損耗的方式之一。在內(nèi)耗之中，往往很多活的較好的企業(yè)對(duì)于貨損，貨差的比例降得極低，最終以良好的形象獲得了市場(chǎng)。
至于過(guò)多的運(yùn)輸流程及層層轉(zhuǎn)運(yùn)、過(guò)高的人力成本，則涉及到企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局及管控方式上，取決于企業(yè)管理者的戰(zhàn)略及思維轉(zhuǎn)變。
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