戰(zhàn)略采購(gòu)有別于常規(guī)的采購(gòu)管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購(gòu)注重的是“單一最低采購(gòu)價(jià)格”，它用于系統(tǒng)地評(píng)估一個(gè)企業(yè)的購(gòu)買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會(huì)，從而減少采購(gòu)的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。

1、企業(yè)自身戰(zhàn)略和公路運(yùn)輸現(xiàn)狀

 第三方物流市場(chǎng)中，與海運(yùn)和空運(yùn)所不同的是公路運(yùn)輸?shù)膮^(qū)域性特征相對(duì)比較強(qiáng)，基本不存在能夠在亞太的每一個(gè)國(guó)家都有網(wǎng)絡(luò)布局和運(yùn)營(yíng)能力的又同時(shí)認(rèn)為公司具有足夠吸引力的公路運(yùn)輸供應(yīng)商，甚至在某些特定區(qū)域或者國(guó)家內(nèi)，也難有全國(guó)范圍內(nèi)成熟度較高的第三方運(yùn)輸供應(yīng)商。

 整合之前，各個(gè)工廠使用各自的供應(yīng)商，少則一家公路運(yùn)輸供應(yīng)商，多則3家或者4家運(yùn)輸供應(yīng)商，各自為政來(lái)管理供應(yīng)商績(jī)效，相互沒(méi)有交集和資源分享，高度缺乏整合，工廠各自為政，在國(guó)內(nèi)宏觀環(huán)境和物流市場(chǎng)趨弱以及國(guó)際油價(jià)大幅度下降的情況下，不能充分利用而降低成本。

2、市場(chǎng)分析和供應(yīng)商評(píng)估

通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)流程，進(jìn)行了大量的分析和技術(shù)工具的使用，如圖通過(guò)邁克爾·波特的五力模型，對(duì)運(yùn)輸市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價(jià)能力、賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行了分析，得出第三方運(yùn)輸市場(chǎng)是高度競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)入壁壘很低的市場(chǎng)等；

以及象限分析將潛在市場(chǎng)主要服務(wù)商對(duì)于公司的看法和本公司對(duì)于主要服務(wù)提供商的認(rèn)知進(jìn)行了詳細(xì)的分析；

同時(shí)還基于流程改進(jìn)理念使用質(zhì)量大師戴明提出來(lái)的組織系統(tǒng)模型將項(xiàng)目每一階段的項(xiàng)目戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行了詳細(xì)的、系統(tǒng)性的分析。

3、公路運(yùn)輸整合戰(zhàn)略

項(xiàng)目目標(biāo)是借助于整個(gè)公司的資源，整合現(xiàn)有服務(wù)商并改進(jìn)供應(yīng)連網(wǎng)絡(luò)來(lái)提高公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；建立發(fā)展與重點(diǎn)合同物流商雙方互惠的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略合作關(guān)系；項(xiàng)目產(chǎn)出預(yù)計(jì)是：
1，整合減少現(xiàn)有26家供應(yīng)商到3-5家主要戰(zhàn)略供應(yīng)商；
2，預(yù)計(jì)成本節(jié)約目標(biāo)約23萬(wàn)美元。

與空海運(yùn)整合不同的是，因?yàn)楣�路運(yùn)輸相對(duì)本土化特征比較明顯，而且基本是以工廠發(fā)貨(outbound)到客戶為主，相關(guān)利益方錯(cuò)綜復(fù)雜，結(jié)合此特征，項(xiàng)目組通過(guò)大量的會(huì)議、拜訪、溝通、價(jià)值展現(xiàn)，從深度和寬度上將相關(guān)利益方聯(lián)系起來(lái)，組成有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，使得大家的目標(biāo)一致，共同為項(xiàng)目結(jié)果而努力。

4、控制和穩(wěn)定

控制和持續(xù)改進(jìn)的重要性不用贅述，采購(gòu)合同簽署之后：

1）如果沒(méi)有嚴(yán)格的合同執(zhí)行管理，75%的成果(如節(jié)約的成本)會(huì)在未來(lái)18個(gè)月內(nèi)消失；

2）而如果通過(guò)定期和一定頻次和效果的供應(yīng)商績(jī)效管理，變革成果也許會(huì)超過(guò)合同簽署的預(yù)期；

3）如果能夠?qū)⒐��?yīng)商培育成戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)將會(huì)收到遠(yuǎn)遠(yuǎn)大約合同簽署時(shí)期的預(yù)期收益。